U savremenom poslovanju, rukovodioci traže dokaz da će svaka in­ve­­sticija biti profitabilna pre nego što je odobre – uključujući i ulaganja u ljudske resurse. Da li je moguće unapred proceniti vrednost doprinosa nekog HR programa po­slo­vanju kompanije? Jeste! Da li je jednostavno? Nije. Ovaj ciklus predavanja nudi neke odgovore na pitanja zašto to nije jednostavno, a kako i u kojoj meri jeste moguće. Predavač: Časlav Mančić, direktor kompanije DOOR International u Srbiji

 

Sreda, 16. april 2014. godine od 16.00 do 18.00 časova / Tribinska sala
Predavanje 1: Mehanizmi vrednovanja HR programa – ROE, ROI, KPIs?…

 

 

Ako je uobičajeno stanovište da ljudi čine kompaniju tačno, onda bi ulaganje u lju­de i njihov razvoj trebalo da bude ključni faktor razvoja konkurentnosti po­slo­va­nja. Međutim, čest je slučaj da su rukovodioci mnogih kompanija – čak i kada se sla­žu sa upravo pomenutim stanovištem – spremni da investiraju u sve druge aspekte po­slovanja pre nego u ljudske resurse.

Gde je paradoks? Verovatno pre svega u tome što – sa jedne strane – tipičan ru­kovodilac voli da radi sa »opipljivim« stvarima i sa brojčano i finansijski izraže­nim podacima, dok je – sa druge strane – tipičan HR profesionalac, budući suštinski upu­ćen na ljude, obično na »drugim talasnim dužinama«…

Kako ljude i njihovo ponašanje opisati i meriti tako da to bude razumljivo i inte­re­santno ru­kovodiocima? Ovo je jedno od krucijalnih pitanja u savremenom up­ravlja­nju ljudskim resursima i mnogi pozitivan odgovor na njega smatraju ključ­nim fak­to­rem budućnosti i razvoja HR-prakse.

Kompanija DOOR International je, na osnovu više od tri decenije iskustva u kon­sul­tant­sko-edukativnoj saradnji sa najvećim svetskim kompanijama, kao i na os­no­va­ma istraži­va­nja američkih autora Donald-a Kirkpatrick-a i Jack-a Philips-a, raz­vi­la relativno je­d­no­stavnu i delo­tvor­nu metodologiju predviđanja i merenja učinka HR progra­ma na poslovanje kompanije, primenljivu u različitim HR-aspektima, a po­sebno u do­me­nu osnaživanja zaposlenih.

Ovo interaktivno predavanje sa radioničnim elementima posvećeno je prezentaciji ove metodologije.

 

 

Sreda, 23. april 2014. godine od 16.00 do 18.00 časova / Tribinska sala
Predavanje 2: Predvidljivost u izgradnji profesionalnosti zaposlenih

Iako je profesionalnost u radu zaposlenih jedna od najpoželjnijih kategorija u tipič­noj kompaniji, većina zaposlenih ima više-manje subjektivnu i intuitivnu predstavu o tome šta tačno i kako treba raditi u svakodnevnoj praksi – da bi se obavljanje datog po­sla doživelo kao profesionalno. Direktna posledica takvog stanja za kompaniju je da za­po­sleni – o tome koliko su profesionalni na svome radnom mestu – često imaju značajno različito mišljenje od svojih pretpostavljenih, a često je još ozbiljniji problem to što ni klijenti kompanije ne dele mišljenje zaposlenih o tome koliko se ovi profesionalno odnose prema njima.

Dakle, jasno definisanje kriterijuma šta tačno znači biti profesionalan na svakom rad­nom mestu, delotvorna afirmacija tih kriterijuma među zaposlenima i standardizacija procesa koji je neophodno sprovesti od trenutka nečijeg dolaska na određeno radno mesto do profesionalnog obavljanja datog posla – su veoma značajan deo formule uspeha bilo koje kompanije. Dodatni izazov za kompanije koje pretenduju da budu veoma uspešne je činjenica da čak i zaposleni koji svoj posao obavljaju krajnje profesionalno u jed­nim uslovima, mogu u tom smislu podbacivati kada se uslovi u kojima rade pro­mene; bilo da je reč o prelasku pojedinaca na drugu poziciju, ili da se radi o ozbiljnim pro­menama koje se dešavaju na nivou čitave kompanije.

Bitan element vrednovanja HR programa jeste njihova veza sa procesima koji podižu nivo profesionalnosti zaposlenih, a sposobnost predviđanja toka tih procesa može biti ključni pokazatelj isplativosti samih tih programa.

Metodologija koju je njen autor, Steeve Rosenbaum na engleskom nazvao »Learning Path«, u srpskom bi se možda najtačnije prezentirala terminom »putanja usavrša­va­nja«, a obuhvata razvoj različitih – standardizovano definisanih i merljivih – kompetencija i sposobnosti zaposlenih, koje podrazumevaju i tzv. »tvrde«, i »meke« veštine (hard skills; soft skills). »Putanju usavršavanja« mogli bismo definisati kao »hronološki organizovanu seriju aktivnosti, događaja i iskustava kroz koje zaposleni prolazi od svog prvog dana na jednom radnom mestu do pune profesionalnosti u obavljanju svoga posla.«

Ovo interaktivno predavanje sa radioničnim elementima posvećeno je prezentaciji ove me­todologije i njenoj kompatibilnosti sa metodologijom inspirisanom istraživanjima Do­nald-a Kirkpatrick-a i Jack-a Philips-a.

 

Sreda, 29. april 2014. godine od 16.00 do 18.00 časova / Tribinska sala
Predavanje 3: Isplativost razvoja proaktivne odgovornosti kod zaposlenih

Iako se engleske reči »responsibility« i »accountability« u govornom kontekstu mogu pre­ve­sti istom srpskom rečju – »odgovornost«, u modernom internacionalnom po­slov­nom jeziku sve je jasnija njihova suštinska razlika u značenju. Reč »responsibility« obično se koristi u situacijama u kojima se može konstatovati neki neuspeh, izostanak re­zul­ta­ta ili šteta, i od­nosi se na nečiju ulogu u tim negativnim posledicama; reč »accoun­tability« se, na­pro­tiv, koristi u situacijama u kojima se unapred razmišlja o tome ko jeste i treba da bude odgovoran da ne dođe do negativnih posledica, odnosno ko je odgovoran za postizanje re­zultata i uspeha. U ovom značenju, reč odgovornost dobija progresivnu dimenziju, te se reč »accountability« u poslovnom kontekstu možda najbolje može pre­ve­sti kao »pro­aktivna odgovornost«.

Zaposleni koji – sami ili uz pomoć svojih pretpostavljenih – tragaju za specifičnim zna­njima i veštinama koje će im pomoći da svoj posao rade i bolje nego što se od njih oče­kuje, pravi su kandidati za delovanje u zoni proaktivne odgovornosti. To su zaposleni koji se uzdižu iznad »začaranog kruga« izgovora i izbegavanja odgovornosti, i koji su voljni i sposobni da svoje delovanje usklade sa ključnim rezultatima koje njihova kompanija tre­ba da postigne.

Da li je zaposlene moguće razvijati u smeru proaktivne odgovornosti? Zapravo nije! Je­di­ni način da se kod zaposlenih maksimalno razvije proaktivna odgovornost, jeste davati im od­ređenu vrstu podrške i usmerenja koje će dovesti do toga da oni sami kod sebe iza­­zovu zna­ča­jan napredak u tom domenu.

Zbog toga je razvoj proaktivne odgovornosti u jednoj kom­paniji ne­ophodno započeti »odozgo« – tako što će rukovodioci podržavati od­re­đe­ni program, na određeni način, kroz svojevrsnu diseminaciju promena kroz čitavu kom­pa­­ni­ju. Dakle, rukovodioci zaokret na nivou proaktivne odgovornosti moraju da iniciraju od se­be! Eto zahtevnog zadatka za HR sektor; dokazati isplativnost programa koji vodi oz­biljnim i pozitivnim pro­menama u kompaniji, a koji konceptualno počiva na samim ru­ko­vodiocima…

Zapravo, ovakav zadatak može biti neuporedivo lakši od mnogih drugih zadataka koji za cilj imaju vrednovanje nekog programa – ako se primeni prava metodologija!

Metodologija u svetu poznata pod imenom »Oz princip« je verovatno najuspešnija uni­ver­­zal­na metodologija za razvoj proaktivne odgovornosti kod zaposlenih i diseminaciju oz­bilj­nih promena u poslovanju, a razvili su je američki autori Roger Connors i Tom Smith. Ona se zasniva na konsultantsko-treninškom pristupu zaposlenima i umesto da kom­pa­ni­ja­ma nudi gotova rešenja i da kroz treninge obučava zaposlene određenim ve­š­ti­nama koje oni naknadno treba da primene na svom radnom mestu – radije same kon­sul­tant­ske sastanke i treninge pretvara u alate kojima rukovodioci i zaposleni – »na li­cu me­sta« – podižu nivo kompanijske proaktivne odgovornosti i zajednički usmeravaju sve ka­pacitete ka postizanju ključnih rezultata.

Ovo interaktivno predavanje sa radioničnim elementima posvećeno je prezentaciji ove me­todologije i njenoj kompatibilnosti sa metodologijom inspirisanom istraživanjima Do­nald-a Kirkpatrick-a i Jack-a Philips-a.